Коллаборация – возможность роста в кризис

Среди навыков будущего часто называются способность к коллаборации и интеграции – а это ключевые векторы развития рынка на ближайшие годы, кризисные и непростые. Разберемся, что такое коллаборация в сегодняшнем понимании и как она поможет нам побеждать в кризис.

Коллаборация в словарях обозначена как совместная деятельность или взаимодействие, по происхождению (из испанского) слово обозначает «трудиться с кем-то» или «трудиться вместе».

Мы понимаем ее как взаимовыгодное сотрудничество. Обычно стороны объединяют свои усилия, часто владея разными важными возможностями для достижения совместной, интересной каждой стороне, цели. Вместе можно достичь большего и быстрее, тогда как в одиночку бывает дотянуть просто невозможно. Теперь понятно, почему именно в кризис совместная работа становится особо актуальной.

В каких случаях совместные проекты будут успешны

Объединяться вокруг задачи, цели или идеи могут люди, компании, бренды, сообщества. Совместно используя материальные, кадровые и информационные ресурсы, экспертизу и креатив – образуются слаженные команды, достигающие успеха и способные выйти на новые рынки. Однако мало просто объединиться. Успеха стоит ждать в таких случаях:

Если каждый участник четко понимает цель. Само по себе партнерство «ради галочки» эффекта не даст.



Если интересы партнеров пересекаются. Нельзя просто взять и дополнить свой проект недостающими пазлами, забрав всю выгоду себе. Поэтому обычно объединяются представители одной и той же ниши или смежных отраслей.



Если характер сотрудничества непостоянный. Эффект происходит, если в результате объединения образуется что-то новое. Если это повторяется, аудитория привыкает и эффект угасает.

Коллаборация интересна аудитории, если объединяются участники, отличающиеся друг от друга, иногда даже, казалось бы, несовместимые между собой.

Основные задачи коллаборации

Коллаборации решают несколько задач:

Создают новые точки роста для каждой стороны.



Привлекают внимание, соответственно, аудиторию.



Повышают лояльность потребителей к обоим брендам.



Позволяют предложить потребителям несколько категорий товаров или услуг одновременно.

Когда задумываются о коллаборации:

Если компании необходимо вывести свой бренд на новый уровень.



Если бизнесу необходим новый импульс для развития.



В случае, если коммерчески невыгодно развивать собственную экспертизу в одном из направлений, которого требует целевая аудитория компании, и у компании есть потенциал для более широкого рынка.

Последний, третий, пункт становится ключевым для компаний в тяжелые кризисные времена, поскольку компании начинают больше экономить и не считают экономически целесообразным развивать некоторые направления самостоятельно, тогда как потребители нуждаются в них.

Риски коллаборации

Входить в коллаборацию будет выгодно компаниям, которые, объединяясь с другими компаниями, дополняют одна другую и повышают пользу для покупателей.

Основной риск коллаборации – размывание бренда или обоих брендов. Главным становится польза для потребителя, а не запоминаемость имени.

Выбирая партнера, важно учитывать единство основных ценностей, поскольку их ждет полноценная командная работа, от качества которой будет зависеть качество полученного продукта.

Еще один риск коллаборации – сложность синхронизации бизнес-моделей. Для ожидаемого результата взаимодействие команды проекта должно быть гармоничным. Важно заложить достаточно времени для выстраивания комфортного взаимодействия.

Примеры коллабораций

«Вкусвилл» и Wildberries. Удачной оказалась коллаборация компании по доставке Wildberries и сети «Вкусвилл». Обе стороны имеют свою выгоду: для «Вкусвилл» это возможность масштабировать бизнес, а для Wildberries – привлечь новых клиентов.

Best Buy и Amazon. Соперники стали партнерами – запустили совместную продажу смарт-телевизоров Toshiba и Insignia с предустановленным Amazon Fire TV. Товар представили в рознице только в Best Buy, а также на сайте Amazon. В чем выгода Amazon? Для Amazon – большое количество помещений, которые стали для потребителей шоурумами, а для Best Buy – возможность получить физический трафик в лице посетителей онлайн-площадки Амазон. Как видим, стратегическое партнерство и взаимный рост куда выгоднее, чем конкуренция.

Всемирно известный производитель печенья Oreo объединился с китайский бьюти брендом Perfect Diary, в результате чего появилась коллекция пудрениц в форме печенья Oreo с ароматом печенья Oreo.

Коллаборация не должна становиться самоцелью

Бизнес-аналитик Мортен Хансен, исследуя вопрос эффективности коллаборации, пришел к выводу, что коллаборация должна быть осмысленной, иначе это будет пустая трата ресурса. Разберемся, что он имеет в виду под осмысленностью применения коллаборации. В своей книге «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству» он вводит понятие «рациональная коллаборация».

К рациональной коллаборации не относится взаимодействие с большим количеством разногласий и слабой нацеленностью на результат. Такое сотрудничество часто возникает из-за ошибок планирования коллаборационной стратегии:

Несовпадение культур. Нельзя сотрудничать во враждебной культуре, невозможно подружиться с компанией, образ мышления которой идет вразрез с вашими подходами. Это будет формальное взаимодействие, которое не только не принесет результата, но и навредит: ваши фанаты, которые осуждают определенный образ мышления, могут не понять такой дружбы.



Чрезмерная коллаборация – тоже ошибка. Иногда сотрудники начинают объединяться не ради цели, а просто для общения, что приводит к неоправданному усложнению структуры организации и потере времени на бессмысленные совещания.



Завышенные ожидания. Не стоит возлагать на коллаборацию слишком много надежд. Может показаться, что синергия между бизнес-единицами будет приносить огромные преимущества сама по себе, однако эффект зависит от многих составляющих, а раздутые ожидания приводят к недостаточному результату при высоких затратах.



Недооценка издержек. Часто сосредотачивают внимание на выгодах, но недостаточно учитывают издержки. Особенно не учитывают организаторы таких «невидимых» расходов, как рабочее время, обучение персонала, решение конфликтов.



Ошибочная идентификация проблемы. Если люди недостаточно взаимодействуют друг с другом, это следствие, но не причина, а чтобы решить проблему, нужно выяснить причины. Обычно недостаток взаимодействия связан с двумя типами проблем: отсутствие возможности обращаться за помощью и сопротивление по отношению к совместной работе. Решение проблем, связанных с барьерами коллаборации – работа лидера. Принять во внимание необходимо все обнаруженные проблемы.



Неверные решения. Иногда менеджеры полны уверенности в том, что какое-то универсальное решение будет способствовать взаимодействию при любых обстоятельствах. Такой фантастической силой наделяют IT-систему, систему мотивации, общую цель. Однако сам факт наличия чего-либо не помогает: каждая конкретная ситуация требует своего подхода. В такие ловушки попадают даже грамотные руководители.

Чтобы видеть разницу между качественным и некачественным сотрудничеством, Хансен предлагает разобраться в основах рациональной коллаборации.

Ошибки коллаборации допускали даже всемирно известные и успешные компании, где, казалось бы, у руля эффективные менеджеры, иначе компании не достигали бы успехов. В своей книге Хансен приводит пример неудачной коллаборации всемирно известных гигантов. Sony и Apple запланировали совместный продукт – плеер Connect, работа над которым требовала масштабного взаимодействия – совместного сотрудничества пяти автономных подразделений, расположенных в США и в Японии. Руководство Apple не учло, что компания Sony характеризовалась культурой жесткой конкуренции и обособленной работы команд. В результате коммуникация оказалась затруднительной – фундаментальные решения принимались отдельными группами Sony без обсуждения и в одностороннем порядке, фидбек игнорировался. В результате выпуск плеера Connect стал для обеих сторон грандиозным провалом.

В чем суть рациональной коллаборации

Идея рациональной коллаборации помещается в одной фразе: это лидерская практика, различающая выгодное и невыгодное сотрудничество, и воспитание в подчиненных готовности и способности взаимодействовать, когда это окажется необходимым.

Как видим, решение проблем с коллаборацией Хансен видит в двух важных моментах – лидеры умеют понять, в каком случае стоит сотрудничать, а сотрудники умеют и хотят «принимать гостей» и работать с ними, если лидеры решили, что коллаборация уместна.

Для внедрения коллаборации Хансен предлагает три шага:

Оценить возможности коллаборации. Для этого нужно найти ответ на вопрос: даст ли коллаборация положительный эффект? Важно понимать, что самоценность не в факте сотрудничества, а в том, что сотрудничество может стать лучшим средством достижения намеченной цели. Если это действительно лучшее средство, то коллаборации ДА, если нет – нужно отказаться без сожаления. А разве уместно сожалеть о своевременном отказе от того, что в любом случае не принесет пользы, к тому же потребует затрат?



Оценить барьеры коллаборации. Для этого нужно ответить на вопрос: мешает ли что-то и что именно для эффективного взаимодействия при текущих условиях?



Разработать решения для разрушения барьеров. Цель не в том, чтобы люди как можно больше взаимодействовали, а в том, чтобы их взаимодействия было достаточно для выполнения поставленных целей.

Почему лидеры боятся коллаборации

Многие лидеры не поддерживают коллаборацию, относятся к ней скептически или являются убежденными противниками таких решений. Если немного разобраться в вопросе и копнуть чуть глубже, может оказаться, что они боятся нарушить децентрализацию, опасаясь, что коллаборация приведет к снижению самостоятельности работы подразделений.

Современные компании стремятся к организации децентрализованной системы со строгими зонами ответственности, высокой подотчетностью и бонусами для тех, кто достиг хороших результатов в своем направлении. Эта система приносит результаты и ясно, почему лидерам не хочется разрушать этот устоявшийся порядок вещей.

Однако такая система эффективна до определенного момента. Со временем независимость может приводить к разобщенности, когда менеджеры отстаивают интересы только своего подразделения, сотрудники волнуются только о достижении собственных целей, и никто не заботится о помощи другим, вплоть до того, что каждое подразделение забывает об интересах всей компании. Компания в таком случае рискует превратиться в слабоуправляемое скопление отделов, которые тянут одеяло каждый на себя или просто не интересуются общей целью и интересами всей компании, как это получилось в Sony.

Вероятно, коллаборация способна создать угрозу децентрализации не в ее разумном проявлении, а в запущенных случаях, когда уже наблюдается разобщенность между отделами, которые не хотят отвлекаться на работу над общими для всей компании целями. Коллаборация не угроза децентрализации и не переход к максимальной централизации, где решения принимаются наверху и спускаются в отделы в уже готовом виде. Рациональная коллаборация предполагает продолжение функционирования компании как децентрализованной, но при этом возможности команд расширяются. Отделы в составе организации продолжают работать самостоятельно – люди спокойно управляют своими задачами, ощущают ответственность, поощряются за результаты, но эта модель расширяется коллаборативными возможностями. Коллаборация может проявляться в том, что сотрудники могут участвовать в принятии решений об уместности объединения с другими группами, участвовать в таком сотрудничестве и достигать целей всей компании или даже нескольких компаний совместными усилиями.

Источник